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読者の皆様は、中学か高校の物理または数学の教科書で「ベクトル」という言葉に触れたのを覚えていらっしゃるでしょうか。

わたしは、1つの方向に会社のもっている力量を収れんさせるという意味からして、方針管理のことを「ベクトル」だと理解しています。 正しくは「管理者のベクトルを揃える」ことが方針管理だといえましょうか。

本来、同じ部長同士、同じ課長同士、力量に大きく違いがあってはならないことです。 現実に能力の差があるのはいたし方ありませんが、いざ業務に当たるときには原則的に横一線のレベル方針管理というのは、会社のもっている力量を1つの方向に収れんさせることです。

方向は、もちろん経営方針によって定まります。 一方、社長の経営能力がなかったら会社は成り立ちいきませんし、現場に立つ第1線従業者が無能だったら業務は開店休業です。
その意味でいずれも重要なのですが、会社が現に存立しているとしたら、現実的にはそれらをうんぬんするのはナンセンスです。 実際には、組織を支えている管理者の力量が問われます。

その場合、管理者個々の能力もさることながら、管理者が経営方針のもとで結束し、そして末端の現場まで組織をひとつにまとめていくことができるかどうかで、会社の命運を決することになります。 それが”会社の力量“というものです。
そこまでいわなくとも、他部署の仕事について理解が浅いために、とかくの食い違い、行き違いが生じがちです。 そんな例は枚挙にいとまがありません。
製造ラインの実態を無視した精度を要求したり、部品調達に振りまわされ猫の目のように生産計画を修正したり、関係部署は右往左往することになります。 で取り組むのが好ましいあり方です。

また、管理者同士背を向けあっていてはお話になりません。 とかく現場の部課長は、自分の部署へのかわいさあまって、イヤなことは責任転嫁しがちで。

しかし離反していて、現代のように複雑にからみあった仕事をこなしていけるはずはありません。 あるいは、よくあるトラブルが製造部門と営業部門のギャップです。
営業を優先していくと、しばしば「客のいうことだから」と生産計画の変更が余儀なくされ、そのことによるコスト高がバカになりません。 たとえば、超多忙な時期に生産ラインをストップして治具を交換し、資材を取り替え、段取りを変えたりラインの編成替えをするのは、3倍損ですし、習熟度や生産安定のうえから別な不良発生の原因になります。


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